转型成为平台型企业，普遍被视为团餐2.0时代最重要的模式转型。

优势显而易见：

        从单一型业务形态迈向复合型业务形态，更赚钱；从产品主导转向为服务主导，满足链路交易各方多样化需求的平台服务企业，更值钱；围绕平台整合力，构建竞争壁垒的平台型企业，抗风险能力更强。

        如今在团餐领域，平台化运营模式已有多种。

        既有依托资本及传统业务积累的能力与经验，切入团餐后端市场，提供一站式综合企业服务（食材供应链标准化集成、信息化、品牌升级等）的禧云国际。

        也有聚焦团餐细分市场，通过整合优质餐饮品牌资源，改造供应链，强化场地营销属性，形成适配团餐场景餐饮综合体的潘多拉餐饮。

        还有提供多元化+数字化服务，企业级用餐消费平台的美餐。

        今天，将视野南下，聚焦闽广，我们还能看到另一家，带有独特“抱团”发展文化，以合伙人制度为顶层设计，正在快速崛起的平台型团餐公司。

        同时，他的主发起人已开启了这家企业下一阶段的发展模式。

抱团而成联盟先行

        多多28团餐产业集团（以下称“多多28”），成立于2016年1月1日，很年轻，却有着深厚的团餐行业背景。彼时，随着消费需求的逐步升级，社会餐饮服务水平的不断提升，以及围绕以人为本、健康中国、后勤社会化等相关政策的陆续出台，都在倒逼团餐企业提升产品及服务质量，推行供给侧结构性变革。

        求变谋存，成了闽广地区很多中小团餐老板的头号诉求。而闽商这个群体很独特。不仅因从小就涉足商业经营，长期在市场上摸爬滚打，经历过残酷的市场洗礼，磨炼出了异于常人对机会和危险的敏锐“嗅觉”，而且有互帮、抱团发展的天性。因此凝聚成团，是他们优先选项。

        2015年，福建安溪蓝田人李力强与四名同做团餐生意的老乡商议，把各自原有的团餐业务并入一起，共同做一个更大的平台，以求突破，共御风险。

由此多多28孕育而生，但想要做大，仅靠他们几个显然不够。

        为此，他们在多多28成立之初，同期还成立了多多28国际团餐产业联盟，以联盟的形式「结缔盟友」。

        为何公司成立，联盟先行？

多多28总裁李力强对团餐界表示：

        「因为多多28的使命是要做产业平台，先找到一群志同道合有共同价值观的人，用联盟性并购的方式快速去全国布局。再通过品牌、资质、系统、资源、体系、供应链去赋能多多28区域合伙人。」

早期他们邀请的主要对象是同乡，那里又被誉为「中国团餐之乡」。

        据团餐界独家从蓝田乡政府获悉，截止2016年底，仅有6100户的福建安溪蓝田乡，开出了超500家的团餐公司，年产值超200亿，安溪籍团餐从业人员超过三万人，直接服务单位餐厅超过5000家，每天服务人群超过500万人次。而经过十多年的沉淀，这群「蚂蚁雄兵」中，诞生了金勺子、上善、嘉宝、禾堂等一批大型团餐管理公司。

        他们直接或间接向中国团餐行业输送了大批人才，沉淀了丰富的团餐实操、管理经验。

        正是有这样一衣带水的宗族资源优势，让多多28「聚沙成塔」成为可能。

        同时也决定了多多28独特的发展模式。

连接人，做赋能合伙人模式打天下

        多多28对外有一句公开的口号：「你的还是你的，我的也是你的，多多28平台是我们共有的。」

        这句话听上去很虚，实则是他们顶层制度设计——合伙人模式，最直白易懂的翻译，也是「连接人、做赋能」更为准确的表达方式。

        合伙人模式不算新。此前，在团餐行业之外，以人才为驱动力、创造力的互联网科技型企业都曾广泛实行这类模式。但在团餐领域，少有问津。大多数传统团餐公司学的是“走样的”阿米巴模式，或传统经济责任制下的连锁经营模式。

长此以往，弊端已现：

        单元内利益分配固化，创造增量困难，层级变得复杂，中心（总部）管控力变弱，信息传递不到位，外部资源、人才很难再进入；受制于雇佣制限制，无法最大化调动员工积极性，无法从根本上解决企业员工为自己干的问题。

        合伙人制不同。合伙人制追求的是组织平台化或扁平化，“大平台+小前端+富生态”是合伙制公司架构的理想思路。所谓“大平台”是需要组织要“强”，所谓“强”必须做到总部要为业务单元赋能，但同时也要做到有效的管控。（当然，员工的身份也由过去的雇佣制变成了合伙人。）更重要的是，合伙人模式是针对增量或分享再创造更大增量的激励模式。

        具体到多多28的合伙人体系，现阶段他们划分为五级：一级：多多28联盟会员成员   二级：多多28战略合伙人 三级：多多28区域合伙人四级：多多28多多28微平台合伙人五级：多多28投资合伙人 

概括来说：

        「多多28合伙人制以抱团联合发展模式赋能分子公司、联盟单位、中小团餐企业；再通过多多28总部的系统培训使运营能力的不断快速提升让客户满意度也不断提升，这样多多28品牌美誉度也越来越强。」

而具体实施：

        对外，多多28通过品牌授权（收取管理费）、项目联营、参股、控股等方式，从人、财、物等方面，赋能一些当地有一定规模团队、资源，但运营能力较弱，或有资源没团队的中小团餐企业或自然人，提升项目运营质量，或直接接盘运营项目。

        对内，多多28会做项目激励，建立项目基金池，让全员都有机会项目投资、项目分红，同时还设有集团股权激励机制。

       「在多多28，员工除了可以拿到一份固定薪酬，还可以参与项目投资分红，还能享受公司股权带来的收益」李力强说。

        今天，成立已满九年的多多28，已经完成了对全国85个重点城市的布局，全国范围内开设了53家分子公司，服务食堂数量1000余个。

        虽然取得了这样的成绩，但李力强对于多多28的愿景，远不止于此。

李力强小身体，大能量

        你可能想不到，李力强是一名80后。

        83年出生的他，虽然年轻，却已经是中国团餐企业新一代掌门人中的代表人物。

        近些年，不仅被授予了诸多荣誉，而且眼界和做事能力在业内公认是数一数二的。

        往前翻几年，30岁出头时，李力强已经出任某团餐新三板“上市”公司总经理兼董事，对于资本运作和处理政府关系，有着丰富的经验。

        而这位农家出身，新一代团餐企业的掌门人，能够迅速取得这样的成绩，一方面得益于得天独厚的宗族资源背景，另一方面源于他好学的品性及做大事的格局观。

 他的EMBA研究生老师，厦门大学莫少昆教授曾在「厦大校友录」书中这样评价他：

        「一个精力用不完的年轻人，特别有活力、有想法、有见解，想不到小小身板，体内竟蕴藏了那么大的能量。」

        正是这些因素塑造了李力强，也奠定了他多多28领头人的地位。

        而经过十多年在团餐行业的摸爬滚打，让李力强更深刻的认识到团餐天然的羸弱被动之处，以及尚未挖掘的巨大空间。 

        「团餐市场化的市场潜力远大于半市场化，具备较大的增值和溢价空间以及延展空间。下一个十年，乃至二十年，团餐企业的竞争壁垒一定是对上游及供应链的掌控能力」李力强说。

为此，他和多多28管理层为多多28制定的战略定位是：

        以发展健康食品产业，为大众提供健康餐食为使命，致力于打造从“种子”到“筷子”的安心健康食品全产业链的平台型企业。与此同时，多多282.0模式也秘密筹备了五年。

平台型团餐公司进化新方向多多28产融城模式——优链云

多多28新十年发展模式即：产融城模式。

        「要实现产融城的构想，必须深度参与到上游农业的改造中来」李力强说。

        而当前中国农业还呈现，生产方式粗放、农业种植结构还不够合理、规模经营程度低，小农分散经营仍占多数的现状。

因此，李力强认为，改造农业要两手抓：

        一加强农业供给侧结构性改革，提高农业供给体系质量和效率。

        二加强农业供给与需求的有效链接，通过供销与企业、农民三方的有效联动进行调整，实现产地与消费地的无缝对接。

        而这个模式还有一个关键角色——政府。

        这是因为这个模式，投资大，需要大笔的政策性融资，同时还需要大幅度土地转让、企业利税优惠政策的支持，投资回报率才能控制得住。

        而有了政府搭台，企业才好唱戏，后续才能保证实现产、供、销一体化。 

        「这种模式，地方政府是非常喜欢的，虽然低价出让了大量土地，但建成之后不仅能给地方政府创造巨大的税收，还有创造大量的就业，同时还解决了农业难题」李力强说。

对于产城模式最终实现效果，李力强总结有四点：

        一是产业聚焦实现产业链招商，产业链上下游，聚集形成产业集群；二是产城融合实现厂门口享受城市生活，家门口实现上班就业；三是资源共享实现与产业互联网平台合作打造共享智慧工厂，为产业链上下游进行资源共享；四是产源互动实现买厂房可按揭，买设备可以融资租赁，买材料可以供应链金融。

        最终，将「赋能共享平台模式」运用到供应链上，打通前中台后台，为生产厂家提供代仓、代配、代售服务，解决低成本直营直供的自有渠道，帮助中小团餐企业缩短与厂家交易环节的同时降低自身采购成本，提供多渠道运营解决方案。

        今天，李力强畅想的产融城1.0版本——优链云食城（团餐供应链数智化一站式服务平台）已建成投入运营，并受到了资本的高度关注与认可。但他认为一切才刚刚开始。